„Ich bin‘s leid, ständig diese Rechtfertigungen und gegenseitigen Schuldzuweisungen!“
Mit Rechtfertigungen und gegenseitigen Schuldzuweisungen kommen Sie nicht weiter. Sie sind rückwärtsgerichtet und passiv, weil sie keine konstruktiven Lösungsvorschläge beinhalten. Damit das Team Ziele leichter und schneller erreichen kann, muss das kollektive Lernen und die kollektive Handlungsfähigkeit verbessert werden. Im Fußball würde man sagen: Jeder kennt die Laufwege des Anderen, beherrscht das Kurzpass-Spiel und kann vorausschauend den Pass in den freien Raum schlagen. Man weiß einfach, wie der andere tickt, und Handlungsabläufe sind abgestimmt. Eine Gruppe aus hervorragenden Individualisten und Experten wird so zu einer funktionierenden Mannschaft, die gemeinsam die Meisterschaft gewinnen will.
Steigerung der kollektiven Handlungsfähigkeit
Kollektive Handlungsfähigkeit bezeichnet die Fähigkeit eines Teams,
in jeder Situation die beste Entscheidung zu treffen und sie zielgerichtet umzusetzen.
Zur Entscheidungsfähigkeit gehört es, die Inangriffnahme eines Problems
zu initiieren, die Problembearbeitung voranzutreiben bzw. ihr Versanden zu
verhindern und schließlich zu klaren Entscheidungen zu kommen. Zur Umsetzungskompetenz
gehört es, geeignete Aktionen abzustimmen und zielorientiert umzusetzen. Die
Umsetzung wird begleitet von einer laufenden Selbstbeobachtung und -reflexion,
so dass die eigenen Handlungen an die jeweilige Situation angepasst werden
können, ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren.
Gestörte
Beziehungen zwischen den Teammitgliedern vermindern die Entscheidungsqualität,
weil das Ringen um die sachlich beste Entscheidung von einem Kampf für den
eigenen Lösungsvorschlag abgelöst wird. Zudem wird die Umsetzung der Beschlüsse
erschwert, weil meistens Verlierer sich psychologisch nicht zu 100 % für eine Lösung
der Sieger einsetzen können. Zudem besteht die Gefahr, dass sie unbewusst
versuchen, der Gegenseite zu beweisen, dass sie Recht haben. Gestörte
Beziehungen können Sie als Führungskraft an dem Grad der gegenseitigen
Abgrenzung erkennen, zum Beispiel wenn es darum geht, Arbeitsergebnisse zu
hinterfragen.
„Niemand hat die Absicht eine Mauer zu bauen!“
Wo Teams funktionsübergreifend zusammenarbeiten, treten immer irgendwo Störungen und Spannungen auf. Und das ist gut so! Denn konstruktive Auseinandersetzungen fördern nachweislich die Kreativität und Innovationskraft im Unternehmen. Auf der anderen Seite kann ein schlechter Umgang mit den Störungen oder gar die Leugnung von Konflikten schnell zum organisationalen Burnout eskalieren, wenn zwischen den Teams dysfunktionale Grabenkämpfe stattfinden. Im Unternehmen entstehen dann Blockaden, so dass vorhandene Informationen nicht mehr angemessen geteilt und verarbeitet werden. Die Mauer steht!
Kooperationssysteme als effektives Schnittstellenmanagement
Informelle Kooperationssysteme schaffen hier Abhilfe. Ein
Kooperationssystem besteht aus einem Set von Vereinbarungen, wie die
Zusammenarbeit gestaltet werden soll. Das informelle System setzt dabei auf den
formellen Prozessen auf und klärt das Miteinander-Arbeiten in Form von
wertschöpfenden Kooperationspraktiken, ohne weitere formelle Regeln und Vorschriften
einzuführen. Es geht vielmehr um normative und praktische Absprachen, die die
Arbeit der einzelnen Teams vereinfachen.
Mit der Entwicklung ihres
(!) Kooperationssystems lernen die Beteiligten, sich nicht an ihren
Unterschieden aufzureiben, sondern die Unterschiede in ihren Fertigkeiten und
Herangehensweisen als Ressource für eine erfolgreiche gemeinsame Arbeit zu
begreifen. Mit dieser neuen Sichtweise vertiefen sich auch das gegenseitige
Verständnis und das Vertrauen. Es entwickelt sich ein funktionsübergreifender Teamgeist
und ein Commitment für die Erreichung gemeinsamerer Ziele.
Durch die verbesserte Beziehungsgestaltung reduzieren
sich die Reibungsverluste an den Schnittstellen und die interne Kommunikation
vereinfacht sich. Mit der neu gewonnenen Fähigkeit zum gemeinsamen Denken und
Handeln können insbesondere komplexe und unübersichtliche Problemsituationen im
Arbeitsalltag schneller und erfolgreicher gelöst werden.
„Die Zukunft beginnt mit einem weißen Papier und es liegt an uns, sie zu gestalten!“
Der Schlüssel zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen liegt in der
Fähigkeit von Unternehmen, das eigene, ungenutzte Potenzial zu entwickeln. Die effektive
Nutzung des eigenen Potenzials erfordert Synergien über die
Unternehmensfunktionen hinweg. Insofern kommt der funktionsübergreifenden
Zusammenarbeit eine besondere Bedeutung zu. Hierbei geht es aber nicht mehr nur
darum, Reibungsverluste zu reduzieren oder das Schnittstellen-Management zu
optimieren. Es geht vielmehr darum, eine hohe Innovationskraft zu entwickeln, um
auch langfristig erfolgreich zu sein.
Unternehmen mit hoher Innovationskraft
haben ein großes kollektives Selbstvertrauen. Vor allem das gemeinsame Handeln
zur Wertschöpfung beim und für den Kunden macht sie fast unbesiegbar. Aus
wechselseitigen Anregungen resultieren zudem Kreativitätseffekte. Etwas Neues
wird geschaffen, was nur durch die Kombination von unterschiedlichen
Kompetenzen und Sichtweisen möglich wird. Dafür braucht ein Unternehmen ein
hohes Sozialkapital!
Sozialkapital fördert die Innovationskraft eines Unternehmens
Sozialkapital bezeichnet den Wert
sozialer Strukturen, die einem Unternehmen bei der Verfolgung seiner Ziele zur
Verfügung stehen. Sozialkapital ist zu unterscheiden von anderen Kapitalformen,
insbesondere dem Humankapital, das die Fähigkeiten und das Wissen der
Mitarbeiter bezeichnet. Auch die sozialen Kompetenzen von Mitarbeitern gehören
zum Humankapital. Sozialkapital verbessert den effektiven Einsatz dieses
Humankapitals in Unternehmen. Sozialkapital kann somit als Erklärung für die
Unterschiede im Leistungsniveau zweier Teams dienen, die eine ansonsten vergleichbare
Wissens- und Kompetenzbasis, also ein vergleichbares Humankapital aufweisen.
Die gestiegene Bedeutung von Sozialkapital geht einher mit der
zunehmenden Bedeutung von Wissen als Faktor für den Unternehmenserfolg.
Insbesondere das nicht speicherbare, implizite Wissen der Mitarbeiter, aber
auch die kollektiven Fähigkeiten von Teams, dieses Wissen zu nutzen, werden als
Produktionsfaktor immer entscheidender. Sozialkapital stellt somit eine
wichtige Ressource für die Innovationskraft eines Unternehmens dar.